Способы адаптации компаний – пути к антихрупкости

В пандемию компании столкнулись с неизбежностью изменений. История адаптации каждой компании уникальна, но нам удалось обобщить их и выделить шесть основных способов удержаться на плаву. В этом исследовательском комментарии мы подробно рассмотрим каждый способ и приведем примеры из наших интервью. Все нижеперечисленные кейсы – примеры антихрупкого бизнеса.

В наших кейсах проект Yoga_Method иллюстрирует способ адаптации, который потребовал избавиться от убыточной части бизнеса в пользу улучшения качества услуг. Основным следствием пандемии для проекта стало закрытие студии йоги в Москве. Это решение помогло перераспределить силы и сфокусироваться на развитии онлайн-сегмента.

Занятия в студии йоги были отменены еще в середине марта 2020 года, а через месяц и вовсе пришлось отказаться от помещения. По словам владельца студии, это решение не было тяжелым.

Говоря об установке «мне не хотелось расходовать себя за три копейки», Михаил Павлов отмечает, что переосмыслил собственные приоритеты, поставил во главу угла качество оказываемых его бизнесом услуг. Именно это стало конкурентным преимуществом компании, в сфере деятельности которой рынок был перенасыщен предложениями. При создании онлайн-школы по йоге и здоровому образу жизни была грамотно выстроена воронка продаж. Ежедневные тренировки предлагались клиентам бесплатно, что обеспечило широкую аудиторию, а для желающих углубить знания были созданы платные авторские курсы.

Часть организаций в период ограничений придерживались выжидательной стратегии, делая работу, до которой раньше не доходили руки. Выбор такого подхода во многом обусловлен сферой деятельности компаний: в той работе, которую невозможно было перенести в онлайн, пришлось сделать паузу.

Так, салон красоты Martori был вынужден приостановить основную деятельность с самого начала пандемии. Мария Шакова, совладелица салона, приняла решение остановить даже онлайн-продажу косметических средств и украшений, чтобы сократить любые взаимодействия с клиентами (в том числе «курьер – покупатель»). Ей было важно показать своим сотрудникам пример ответственной социальной позиции: «Лучше потерять деньги, но спасти чьи-то жизни». В пандемию команда салона занялась формированием имиджа компании в социальных сетях.

В схожей ситуации оказались маникюрные салоны «Пальчики» в Самаре. Режим самоизоляции там длился недолго (две недели), и на это время команда салона приостановила работу. Рестарт после снятия ограничений, даже при таком небольшом перерыве, дался компании нелегко. Ведь маникюр – услуга, на которой можно сэкономить. Кроме того, мастера, работающие на дому, уводили клиентов из салонов. Это существенно осложняло введение бизнеса в режим самоокупаемости, тем более – получения прибыли.

Еще один пример – компания IRONSTAR, которая занимается организацией массовых забегов и триатлонов. В начале пандемии она была вынуждена приостановить работу и ждать отмены ограничений. Онлайн-форматы, которые сотрудники компании освоили за время самоизоляции, помогли поддерживать работу с целевой аудиторией бренда. Однако, по мнению Максима Журило, совладельца IRONSTAR, такие форматы совершенно не заменяют офлайн-мероприятий.

Для тех компаний, что могут продавать свои товары и услуги онлайн, период самоизоляции стал толчком к развитию этого сегмента. Стоимость услуг была снижена, так как зачастую онлайн не способен полностью заменить офлайн. Важным условием развития стал запрос на онлайн от клиентов и пользователей, чей образ жизни существенно изменился.

В числе компаний, которые использовали программы для онлайн-трансляций и создания видеоконтента, – спортивная школа I Love Supersport, Музей русского импрессионизма, Институт бизнеса и дизайна. Все они полностью или частично перенесли основную деятельность в онлайн: тренировки, лекции, обучающие мастер-классы были адаптированы под видеоформат. При этом их подготовка и организация стали требовать больше усилий и времени.

Работа Музея русского импрессионизма в период самоизоляции была сосредоточена на достижении договоренностей со множеством контрагентов о переносе уже запланированных выставок. При этом музей продолжил развивать образовательное направление. На YouTube-канале учреждения был запущен крупный обучающий проект с лекциями на тему искусства. 

Онлайн-каналы продаж стали особенно актуальными для компаний, работающих в сфере розничной торговли. К примеру, до пандемии сеть ювелирных магазинов WANNA?BE! активно развивала продажи в популярных торговых центрах Москвы. Режим самоизоляции актуализировал цели компании по развитию сайта и налаживанию сотрудничества с маркетплейсами. Также было решено реализовать реферальную программу через социальные сети.

Благодаря тому, что образ жизни многих потребителей изменился, у компаний появились возможности для создания продуктов и привлечения новой аудитории. Часть организаций внедрили продукты или услуги, которые стали дополнительным или основным источником прибыли в пандемию.

Например, парфюмерная компания «Библиотека ароматов» стала выпускать дезинфицирующие средства для рук. Запуск производства – с одной стороны, реакция на возросший спрос. С другой – логичное продолжение основной деятельности компании и дополнение к ней.

Из-за закрытия границ многие туристические компании переориентировались на внутренний туризм. Так поступили туристическая компания JSP Business Travel Company и управляющая компания Venedi Hotel Group. Руководители этих организаций понимали, что не стоит рассчитывать на скорое открытие границ. Чтобы иметь возможность продолжать свое дело, они переключились на поиск интересных направлений внутреннего туризма, выстраивание сотрудничества с местными брендами и привлечение клиентов в новые программы путешествий.

Приведем еще несколько примеров из разных отраслей. Сеть магазинов Leroy Merlin запустила новый бесконтактный формат продаж dark store, который спровоцировал полное преобразование бизнес-процессов в компании, а также функций продавцов. Семейное бистро Falafel Brothers полностью переключилось на доставку, что повлекло за собой значимые изменения в меню и добавило сотрудникам новые обязанности. А группа медицинских компаний «Фэнтези» запустила телемедицинские консультации. В сфере стоматологии это практикуется довольно редко, но пандемия подтолкнула компанию развивать данное направление. В результате телемедицинский трафик вырос на 80%. 

Некоторым компаниям пришлось приостановить основные направления работы. Чтобы сохранить бизнес, их руководители решили осваивать новые направления, которыми можно заниматься с учетом ограничений.

Один из примеров такого бизнеса – компания «Технократ», которая до пандемии занималась организацией крупной конференции в области информационных технологий Russian Tech Week. Конференцию планировалось провести в мае 2020 года, однако в начале марта стало понятно, что сделать это невозможно. Во время режима самоизоляции компания занялась разработкой и продвижением нового продукта – платформы для микрообучения онлайн. Услуга оказалась востребованной. Олег Петряшев, руководитель «Технократа», отмечает, что во время пандемии многие получили опыт онлайн-обучения, благодаря чему в будущем этот формат может стать привычным.

«Агентство Эй Джи» на протяжении 10 лет занимается организацией корпоративных мероприятий и деловых поездок. С началом пандемии компания также приостановила основную деятельность и переключилась с корпоративных выездных мероприятий на традиционный туризм – помогло наличие лицензии на туристическую деятельность. Агентство провело маркетинговое исследование, которое показало, что во втором полугодии 2020 года традиционная туристическая деятельность могла стать более популярной и прибыльной, чем организация деловых мероприятий.

А бренд одежды Urbantiger переключился на пошив костюмов для врачей, работающих в «красной» зоне. Компании пришлось приостановить работу офлайн-магазинов, что негативно сказалось на прибыли, поэтому было решено сконцентрироваться на производстве товара, востребованного в пандемию. Urbantiger откликнулся на запрос от Минпромторга, прошел все необходимые проверки, запустил производство и вывел новый продукт в продажу.

Открытие новых направлений деятельности и освоение других ниш стало выходом и для заведений общественного питания. Так, Лев Бодров, владелец сети кофеен «Бодрый день», рассказал, что с введением режима самоизоляции его компания ощутила сильное падение спроса. Даже организация быстрой и отлаженной доставки не спасала положение кафе: в ситуации неопределенности люди начинали экономить. Поэтому руководитель компании решил искать доход в других источниках и подал заявку на государственный тендер по организации питания в российских тюрьмах. Компания выиграла тендер – и питание для заключенных стало еще одним полноценным направлением работы.

Главный стратегический ход кафе «Кондитория» – расширение проекта за счет объединения с другим бизнесом. Это слияние позволило интегрировать в бизнес пищевое производство и помогло обоим партнерам оказаться в плюсе. По словам Сергея Третьякова, владельца компании, у руководителей «Кондитории» давно было желание открыть новые направления, были технологии, но не хватало людей. Благодаря новому партнеру удвоились и оборот компании, и выручка, и численность сотрудников. Теперь в кондитерской можно купить готовые завтраки и обеды. Бренд «Кондитория» стал выпускать собственное мороженое, в проекте – развитие линии слоеной выпечки, в том числе замороженной, для домашнего приготовления. Клиенты компании стали внимательнее относиться к собственным тратам – и заведение предложило им бюджетную продукцию хорошего качества.

Влияние пандемии на работу компаний не всегда было радикальным – некоторые продолжили работать в прежнем режиме, но с учетом ограничений. В первую очередь, это компании, которые и раньше работали на удаленке, предлагали свои услуги через интернет, организовывали доставку. А также бизнесы из сфер, которым было разрешено продолжать работу в период самоизоляции.

Однако мы все же не можем отнести представленные здесь кейсы к группе «крепких» (тех, кто никак не отреагировал на изменения), поскольку пандемия в той или иной мере стимулировала развитие этих компаний: ускорила процессы цифровизации, запустила новые бизнес-процессы, заставила сотрудников улучшить профессиональные навыки.

Для кадастровой компании «КОР» основными изменениями стали переход на удаленку и увеличение доли электронного документооборота. Второе, несомненно, является плюсом, так как ускоряет и упрощает процесс обмена документами. Как отмечает Алексей Кораблин, руководитель компании «КОР», из-за пандемии была приостановлена треть начатых работ. Поток заказов снизился на 50–60%. Некоторые клиенты кадастровой компании понесли серьезные убытки, поэтому для решения финансовых вопросов «КОР» вынужден был взаимодействовать не с застройщиками, а с банками. Но это были единичные случаи. 

Серьезных изменений не произошло и в работе онлайн-сервиса по созданию брендов Brand Hub. Коллектив полностью перешел на удаленку еще до объявления первой нерабочей недели – уже с 16 марта 2020 года все сотрудники работали из дома. По словам Елены Мельник, руководителя проекта, это было несложно для компании, которая и так в основном работает дистанционно. У платформы – большая команда креативных специалистов по всей России, а в офисе находится только управляющий персонал. Коммуникации, как и во многих других компаниях, переведены в формат конференц-звонков и чатов. Одна из основных трудностей, с которыми столкнулся Brand Hub, – обеспечение безопасности данных. Сотрудники службы поддержки стали уделять этому особое внимание, причем компании не пришлось нанимать для этого новых специалистов – справляются прежним составом.

Кадровое агентство Business Travel Job в основном специализируется на ресторанном бизнесе, тревел- и гостиничной индустриях. Именно они сильнее всего пострадали в пандемию. Однако во время режима самоизоляции у компании появились новые клиенты из других отраслей и нестандартные заказы. Среди них был ряд технических и маркетинговых вакансий, с которыми компания раньше не работала. Также пандемия спровоцировала рост количества вакансий в сфере онлайн-продаж продуктов питания и информационных технологий. Это было связано с тем, что многим компаниям пришлось переводить коллективы на дистанционную работу, повышать уровень защиты данных, внедрять доставку.

Чтобы продолжать деятельность, команда Business Travel Job тоже перешла на удаленку и освоила новый навык – проведение онлайн-собеседований.

Итак, мы перечислили шесть разных способов, которые использовали руководители компаний, чтобы в кризис удержать бизнес на плаву и сделать новый виток развития в условиях ограничений или после их снятия. Каждый из этих способов – это стратегия антихрупкого бизнеса, руководители которого не переставали действовать даже в условиях неопределенности и смогли извлечь выгоду из сложившейся ситуации. 

***

Адаптация зависит не только от вида деятельности компании, но и от ее размеров и темпов роста. Об этом читайте в материалах «Эффект масштаба: как размер компаний отразился на их устойчивости в пандемию» и «Болезни роста» компаний в пандемию и пути их лечения».