- Главная
- Исследования
- Антихрупкость
- Публикация
«Болезни роста» компаний в пандемию и пути их лечения
Исследовательский комментарий по результатам интервью о том, какие риски несет увеличение размера компании в условиях неопределенности и как их снизить
В этом сюжете мы рассмотрим, какие стратегии используют антихрупкие компании, чтобы в условиях неопределенности найти оптимальную стратегию, при которой темпы роста не усложняли бы адаптацию процессов под новые масштабы.
Что такое «болезни роста»
Рост бизнеса – это в первую очередь расширение возможностей, выход на новый этап жизненного цикла компании. Он подразумевает изменения в структуре, стратегии, во внутренних процессах. Но иногда компании осознанно сдерживают свой рост, чтобы снизить риски, связанные с планированием и «болезнями роста».
«Болезни роста» – специфические системные кризисы, связанные с необходимостью изменения внутренних бизнес-процессов в ответ на увеличение масштабов бизнеса.
Одна из «болезней роста» – нехватка оборотных средств на поддержание бизнес-процессов организации из-за ее резкого увеличения.
Беседы с руководителями бизнесов показали: чем крупнее компания, тем больше у нее затрат. И не каждая растущая компания сможет найти ресурсы на необходимые дополнительные изменения. Это особенно актуально в условиях текущего пандемического кризиса, когда отсутствует понимание, как дальше будет развиваться ситуация и в любой момент могут быть введены новые ограничения.
Одним из примеров быстрорастущего бизнеса в пандемию стала школа программирования для детей Coddy. За 2020 год ей удалось увеличить объемы прибыли и продаж, разработать дополнительные образовательные курсы и модули. Все нововведения позволили компании выйти на новый уровень развития. Чтобы справиться с ростом, школе программирования пришлось серьезно перестроиться: потребовалось значительно расширить штат, создать HR-отдел, разработать PR-стратегию, пересмотреть подход к коммуникациям с партнерами и клиентами. Руководитель компании Оксана Селендеева отмечает, что ее бизнесу хватило ресурсов на адаптацию, но подобные изменения потребовали от команды больших усилий и максимальной концентрации.
Оксана Селендеева, школа программирования Coddy: «Количество занятий у нас выросло по сравнению с предыдущим периодом в десятки раз. Нам стало остро не хватать сотрудников. Если говорить про инновации – они коснулись всего, чем мы занимаемся: и товарного знака, и франшизы, и работы с партнерами, и работы программных директоров, и HR, всего, что связано с операционной деятельностью».
Помимо финансовых рисков, резкое увеличение размеров бизнеса влечет и трудности, связанные с сохранением корпоративной культуры. Пандемия подчеркнула важность хороших взаимоотношений в коллективе, когда руководство действует открыто, оказывает поддержку и уделяет внимание каждому члену команды. А появление новых сотрудников может привести к проблемам, связанным с распределением функций, к непониманию целей и принципов работы, а также утрате доверительных неформальных отношений в коллективе.
Пути поиска оптимального размера бизнеса
Новые направления работы и увеличение масштабов проектов усиливают важность постоянной оценки эффективности принимаемых мер. Ведь от того, насколько результативными окажутся принятые меры, зависит состояние бизнеса после окончания пандемии.
На основе проведенных интервью мы выделили шесть подходов, которые использовали руководители компаний, чтобы найти оптимальную стратегию, при которой темпы роста не усложняли бы адаптацию процессов под новые масштабы.
1. Отказ от увеличения штата
Директор компании «Технократ» Олег Петряшев рассказывает, что, когда началась пандемия, был запущен новый продукт – платформа для микрообучения онлайн. Услуга оказалась очень востребованной, и компания начала быстро развиваться. И в этот момент перед руководством встал вопрос нехватки ресурсов: команде стало сложно справляться с увеличившимся объемом задач. Однако Олег Петряшев понимал, что наем новых сотрудников повлечет за собой и увеличение расходов, что в ситуации пандемии весьма рискованно. Поэтому руководство компании решило максимально отсрочить увеличение штата и постараться справиться с новыми задачами силами своего коллектива.
Олег Петряшев, компания «Технократ»: «Сейчас меня волнуют «болезни роста». Меня беспокоит, как мы справимся с тем объемом задач, который у нас сейчас есть. С одной стороны, нам нужно увеличить штат человек на 10, с другой стороны, ресурсов на это у нас нет. Мы бережно относимся к бюджету, поэтому, пока можем, справляемся силами имеющейся команды».
Похожая ситуация сложилась и в компании Urbantiger. Проект по пошиву медицинских костюмов, который был запущен в процессе адаптации к новой, пандемической реальности, позволил компании поддержать мотивацию сотрудников и частично компенсировать финансовые убытки. Это было принципиально новое направление для фешен-бренда, в связи с чем многим сотрудникам пришлось осваивать новые функции и работать в ненормированном режиме. Однако, несмотря на высокую загрузку офисных сотрудников, увеличивать штат компания не стала, чтобы не повышать расходы.
Анастасия Пиорунская, бренд одежды Urbantiger: «Мы – небольшая компания, и по нам пандемия очень сильно ударила. Мы не понимали, куда бежать, что делать, но сплоченность позволила нам создать действительно хороший продукт – медицинские костюмы. Работа шла в режиме 24/7. И мы все делали сами, своими силами. Мы постоянно были заняты, у нас просто не было времени на то, чтобы думать о том, как нам плохо. У нас – небольшой коллектив и, соответственно, небольшие расходы внутри бэк-офиса. Кроме того, так как началась пандемия, мы не заполняли те вакансии, которые у нас были».
2. Привлечение специалистов под конкретные проекты
Когда объем задач увеличивается и справиться собственными силами у компании уже не получается, она привлекает внешних специалистов на проектную работу.
По этому пути идет, например, компания ShapovalTeam: руководство сохраняет небольшой штат и активно привлекает фрилансеров к реализации различных проектов. Кроме того, сотрудники компании получают зарплату исходя из процента с выручки, что позволяет легче подстраиваться под меняющиеся условия. Во многом такой подход обусловлен негативным опытом, полученным в предыдущие кризисы. Так, в 2008 году директор компании Евгений Шаповал был вынужден сократить более 80 сотрудников.
Фрилансер (англ. freelancer) – работник, который не числится в штате компании. Он сам реализует свои услуги на рынке, а его деятельность фокусируется на узких задачах.
Евгений Шаповал, ивент-компания «ShapovalTeam»: «Четыре года назад я ушел из большой ивент-компании и решил создать свою, с огромным числом сотрудников и большим офисом. Но наделал много ошибок. И сейчас у нас всего четыре человека. Мы не имеем большой расходной части, в основном – зарплаты сотрудников, поэтому кризис мы достаточно спокойно прошли. Если посмотреть на топ-10 ивент-компаний: в них остается максимум десяток сотрудников, а под дополнительные задачи набираются фрилансеры».
Схожий подход использует директор агентства маркетинговых коммуникаций Plan The Best Екатерина Панова. Пандемия вынудила агентство сократить штат: если в начале первой волны в нем работали 25 сотрудников, то к ее концу – только семь. Однако это не мешает браться за новые крупные проекты: в зависимости от конкретных задач, как и прежде, привлекаются специалисты-фрилансеры, с которыми налажен контакт и выстроены доверительные отношения.
Екатерина Панова, агентство Plan The Best: «Год назад все было достаточно стабильно: у нас были большой штат и крупные проекты в офлайне. В пандемию мы сократили персонал втрое, благодаря чему сохранили объем прибыли. Сейчас основной костяк сотрудников – это семь человек, с которыми мы работаем достаточно давно. Их можно назвать командой единомышленников, а всех остальных сотрудников берем в рамках проектной деятельности».
3. Временное сокращение штата
В наших интервью несколько раз звучали истории о том, что с началом самоизоляции руководителям приходилось сокращать штат. При этом после нормализации ситуации некоторые из них решали вернуть бывших сотрудников.
Например, так поступило руководство ивент-компании «PRO-интерактив». До пандемии в ней работали 120 человек, но с введением ограничений осталось 39. Гендиректор Игорь Лютенко рассказывает, что, проанализировав положение бизнеса в начале пандемии, он понял, что их «большой «корабль» сможет проплыть через штормящее море, только если не будет перегружен». Во многом благодаря этому компания смогла выжить. Когда ограничения стали ослабевать, компания вновь начала набирать сотрудников на прежние должности.
Похожая ситуация – и в ресторанной отрасли. В период ограничений многие заведения были вынуждены сократить персонал, а после возобновления работы стали конкурировать за свободные кадры.
Екатерина Холопова, сеть кафе Soul in the Bowl: «Очень многие рестораны сократили персонал в начале пандемии, потому что не было возможности содержать большой штат. А когда сняли ограничения, разрешили всем работать, персонал понадобился всем».
4. Снижение темпов роста бизнеса
Компания «Собака-гуляка» – еще один пример быстрорастущего бизнеса. Ее основатель и генеральный директор Наталья Шипшилей рассказывает, что сейчас в команде – около 20 человек. При этом до пандемии в штате было порядка 50 человек. Кроме того, у компании есть база исполнителей, которая по Москве включает около тысячи выгульщиков и столько же догситтеров. До пандемии стратегия компании была направлена на завоевание большой доли рынка и стремительный рост. Однако в период ограничений пришлось пересмотреть бизнес-модель. Компания замедлила темпы роста, стала оптимизировать процессы, заниматься улучшением качества услуг и формировать подушку безопасности.
Догситтинг (передержка) – это круглосуточное нахождение нанятого человека с собакой, когда хозяин в отъезде.
Наталья Шипшилей, компания «Собака-гуляка»: «Мы не запаниковали и предприняли ряд оптимизирующих мер: сократили часть команды, срезали маркетинг, перестали набирать исполнителей и отказались от фиксированных костов, в том числе от офиса. Раньше мы вкладывали в развитие все оборотные деньги, а также привлекали внешние деньги. Теперь мы ориентируемся на формирование резервного фонда».
5. Диверсификация бизнеса
Интервью показали, что на возможности адаптации и развития компаний в пандемию влиял не только их масштаб, но и масштаб отдельных сегментов бизнеса. Наличие нескольких направлений деятельности оказалось жизненно важным для многих компаний в кризисный период. Когда система состоит из нескольких небольших частей, она более устойчива и легче адаптируется к изменениям. У диверсифицированных компаний больше шансов не оказаться в безвыходном положении.
Диверсификация – это стратегия расширения сферы деятельности фирмы в целях повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Чаще всего она выражается в производстве различных видов товаров или услуг, ориентации на различные рынки сбыта.
Как отмечает главный редактор Legal Insight Маргарита Гаскарова, их конкурентным преимуществом стала разнонаправленность деятельности: работа и в медиа, и в ивент-сфере. Когда запретили проводить офлайн-мероприятия, для ивент-сферы наступили трудные времена, а медиасфера легко подстроилась под введенные ограничения.
Маргарита Гаскарова, юридический журнал Legal Insight: «Если бы Legal Insight был сосредоточен только на организации мероприятий, зарабатывать в онлайне было бы практически невозможно. А благодаря деятельности в медиасфере остается возможность продавать рекламу, делать партнерские проекты».
Еще один пример успешной диверсификации – бренд «Кондитория». С самого начала бизнес состоял из нескольких проектов. Под одним брендом были объединены производство кондитерских изделий, кафе-кондитерская и Школа кондитерского искусства. Все три бизнеса, с одной стороны, независимы, что позволяет не перекладывать проблемы одного направления на остальные, с другой – все работают на общий бренд и помогают друг другу развиваться. В пандемию «Кондитория» интегрировала еще одно направление пищевого производства. Благодаря этому удвоились и оборот компании, и выручка, и численность сотрудников. Руководители компании четко разделяют цели каждого направления, понимают их возможности и ограничения и разрабатывают соответствующие стратегии развития.
Сергей Третьяков, школа и кафе-кондитерская «Кондитория»: «Чем больше бизнес, тем сложнее ему приходится в таких ситуациях. У нас бизнес небольшой, и мы справились быстрее. Понятно, что какие-то крупные ресторанные сети в одночасье перестроиться не смогли. У нас бизнес делится на три блока: обучение, производство кондитерских изделий и продажа кондитерских изделий. И все эти бизнесы, с одной стороны, «живут» отдельно, но, с другой стороны, переплетены под общим брендом».
6. Распределение управления и рисков между франчайзи
Другой пример успешного «деления» бизнеса – франшиза. В этом случае представители управляющей компании являются держателями бренда и всячески поддерживают своих партнеров, но при этом проблемы отдельного франчайзи не грозят крахом всему бизнесу.
Франшиза – вид лицензии, по которой держатель бренда (франчайзер) за определенную плату предоставляет ее приобретателю (франчайзи) свой товарный знак, схему ведения бизнеса, рекламные материалы, консультационную и техническую поддержку, иногда помогает нанимать и аттестовать персонал.
Гендиректор компании «ГлавДоставка» Виталий Горбатюк отмечает, что в пандемию стало особенно важным полагаться на партнеров. По его мнению, модель франшизы доказала свою эффективность.
Виталий Горбатюк, компания «ГлавДоставка»: «Сейчас у компании – 150 филиалов, в основном это франшизы, мы являемся держателями бренда. В пандемию мы поняли, что больше нужно полагаться на партнерские взаимоотношения, и эта модель доказала свою состоятельность. Наши партнеры – это тоже собственники бизнеса, они вовлечены во всю историю и, когда возникают сложные моменты, предпринимают в разы больше усилий, чем наемные менеджеры».
О преимуществах бизнеса по франшизе говорили и представители сети маникюрных салонов «Пальчики». Управляющая компания расположена в Москве, где раньше всего почувствовали приближение пандемии. Поэтому она бросила все силы на помощь партнерам во взаимодействии с госорганами по поводу получения субсидий и поддержки франчайзинга. И хотя долгое время представители региональных салонов были уверены, что до них ограничения не дойдут, они все же следили за ситуацией. По мнению генерального управляющего сетью Антона Дерконоса, чем ближе отношения с партнерами, тем проще выйти из кризиса.
Руководитель салонов «Пальчики» в Самаре Александра Давыдкина также отмечает, что с начала пандемии московская компания регулярно сообщала об изменении обстановки, будущей приостановке работы, что дало региональным представителям время подготовиться и спланировать дальнейшие действия.
Антон Дерконос, сеть салонов «Пальчики»: «Вся управляющая компания поддерживала работу салонов и персонал. Мы организовали подачу заявлений на получение субсидий. Это помогло нашим партнерам покрыть расходы по арендным платам и зарплатам».
С ростом бизнеса у компаний появляются новые задачи. Это увеличивает нагрузку на весь коллектив, поэтому рост бизнеса подразумевает организационные изменения в структуре, стратегии, процессах, происходящих внутри компании. Однако в условиях пандемического кризиса, когда отсутствует понимание, как будет развиваться ситуация, руководителям стоит трезво оценивать свои ресурсы и просчитывать возможные риски, связанные с адаптацией бизнеса к новым размерам. Поскольку польза от развития бизнеса, как правило, кажется очевидной, а риски скрыты, компании могут оказаться более хрупкими, не готовыми к стрессовым ситуациям.
Чтобы быть более антихрупкими, некоторые крупные компании «измельчают» свою организационную структуру и тем самым снижают риски и становятся менее уязвимыми. Также для многих компаний жизненно важным в кризисный период оказалось наличие нескольких независимых направлений деятельности. Это дало возможность сфокусироваться на менее пострадавших направлениях и частично компенсировать потери.