Из чего складывается антихрупкость бизнеса

Пандемия коронавируса стала настоящим «черным лебедем» – редким, непредсказуемым событием, которое невозможно было спрогнозировать или управлять им. Вначале мы могли лишь догадываться, как пандемия повлияет на судьбы российского бизнеса. Однако было понятно, что происходящее отразится на каждой компании. Из-за коронакризиса кто-то был отправлен в нокаут, кто-то был потрясен, но выдержал. Но есть бизнесы, которые в ситуации неопределенности смогли не просто выжить, а стать сильнее после потрясений, продемонстрировать антихрупкость.

Мы изучаем антихрупкий бизнес – выжившие фирмы, которым удалось не просто удержаться на плаву, но и успешно модернизировать и переориентировать свою деятельность в период пандемии. Обстоятельства обязывают руководителей компаний оперативно реагировать на изменения, не питая иллюзий, что завтра все невзгоды исчезнут сами собой. Бизнес-сообщество оказалось в новой реальности с новыми законами, рынками, подходами к менеджменту и клиентским поведением. Мы собираем информацию об успешных бизнес-практиках, чтобы сохранить и передать опыт героев исследования представителям компаний, которые захотят стать антихрупкими, оказать им помощь на этом пути.

Антихрупкое становится лучше и сильнее после пережитых потрясений. Сила и улучшения у разных компаний проявились по-разному. Кто-то расширился и освоил новые направления работы, кто-то укрепил свою команду, кто-то отказался от лишнего и хрупкого, кто-то совершил ошибки и получил новый опыт. Далее остановимся на свойствах антихрупкости подробнее. 

• Инновативность: новые направления бизнесов и ниши. Интервью показывают, что для наших героев кризис несет не только серьезные риски, но и возможность посмотреть на свой бизнес под другим углом, найти идеи для повышения его устойчивости и дальнейшего развития. Некоторые компании освоили принципиально новые направления деятельности: кто-то внедрил онлайн-инструменты, чья-то команда освоила новые навыки и функции. Например, сеть магазинов одежды Urbantiger переориентировала производство горнолыжных костюмов на пошив костюмов для врачей, работающих в «красной» зоне. Для розничного фешен-бренда это стало новым направлением бизнеса, поскольку раньше они не имели никакого отношения к медицине, не знали требований к такого рода костюмам и процедур вывода продукта на рынок.

• Оптимистичное отношение к изменениям. Каждая ошибка – полезный урок. Антихрупкость любит случайность и неопределенность, что предполагает любовь к ошибкам. Антихрупкая компания не боится ошибок и стрессовых ситуаций. Коллектив такой компании постоянно пробует что-то новое, принимает на себя риски и, если ошибается, двигается дальше, уже с новым опытом. Не пытаться избежать ошибок – значит развиваться. Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» призывает не думать, а делать. На наш взгляд, это как раз про спокойное отношение к потенциальным неудачам.

• Умение избавляться от хрупких частей бизнеса. Для того чтобы система была антихрупкой, отдельные ее хрупкие части должны гибнуть. Руководители антихрупких компаний не боялись закрывать нерентабельные направления бизнеса и расставаться с сотрудниками, которые не справились с резкими изменениями образа жизни и работы. Например, владелец проекта Yoga_Method закрыл свою студию йоги в Москве. Это решение не было вынужденной мерой: руководитель мог продолжать оплачивать аренду помещения во время режима самоизоляции. Но оно позволило перераспределить силы и сфокусироваться на развитии онлайн-сегмента, которого раньше в компании не было.

• Подход «бирюзовых организаций», который основан на принципах самоуправления, взаимной поддержки и общих ценностей. При таком подходе вся команда хорошо понимает ситуацию, сплачивается в кризис и пытается вместе найти решение проблем. А если руководитель не делегирует обязанности, не культивирует общие ценности в компании, система становится хрупкой. Руководитель выходит из строя – вся компания выходит из строя.

• Ресурсность. Чтобы стать антихрупкими, компаниям необходимо накапливать ресурсы и бережно к ним относиться. Руководители компаний отмечают, что у каждого бизнеса должен быть запас прочности, который в кризис позволит ему удерживаться на плаву хотя бы пару месяцев. Ресурсами могут быть финансовая подушка, команда, доверительные отношения с партнерами, разнонаправленность деятельности. Проявить антихрупкость возможно, например, в компаниях, где к тратам относятся бережно, а сотрудников регулярно обучают.

• Постоянное совершенствование продуктов и услуг. Некоторые компании, не выдержав последствий коронакризиса, были вынуждены закрыться. Однако представители выживших компаний отмечают, что это не повод расслабляться и радоваться снижению конкуренции в своей отрасли. Во главу угла они ставят качество своих товаров и услуг, внимательно относятся к обратной связи от клиентов.

• Умение сотрудничать, выстраивать коллаборации. В период пандемии многие представители бизнес-сообщества стали более отзывчивыми, креативными и сплоченными. Перед общим вызовом бизнесы готовы усиливать совместную работу. Создание коллабораций облегчило жизнь многим компаниям. Совместные проекты помогли увеличить продажи, привлечь новую аудиторию, повысить лояльность клиентов. Чем ближе отношения с партнерами, тем проще вместе выйти из кризиса.

Антихрупкость – больше, чем просто предмет исследования, это инструмент по поиску решений для дальнейшего развития компаний. Данный концепт возник в нашем исследовании не сразу. После того как мы собрали первые 30 интервью с представителями компаний, мы задались вопросом: что общего у этих организаций? Независимо от сферы деятельности и размера бизнеса, свойства антихрупкости стали универсальными чертами рассмотренных кейсов.

Компаниям важно не просто справиться с неопределенностью, не просто пережить ее, а чему-то научиться, извлечь из ситуации полезные уроки. Для этого нужно понять механизмы антихрупкости, которые позволят в условиях новой реальности принимать решения, ведущие к успеху.

Предсказать такие события, как пандемия, невозможно, а выявить и развивать антихрупкость – в силах руководителей.