«Руководитель должен оставаться для сотрудников образцом спокойствия и уверенности»

С февраля 2022 года ФОМ проводит серию глубинных интервью с руководителями компаний из разных сфер о влиянии текущей экономической ситуации на их бизнес. В фокусе нашего внимания – антихрупкие компании, которые не просто пережили два года пандемического кризиса, но и смогли извлечь из него пользу для развития бизнеса.

В условиях пандемийных ограничений антихрупкие компании отводили корпоративной культуре особую роль в удержании бизнеса на плаву, а их руководители говорили о важности сохранения коллектива и старались всячески поддерживать своих сотрудников. В этой публикации мы рассмотрим, как особенности корпоративной культуры проявляются в первые месяцы санкционного кризиса: что помогает управленцам сплачивать сотрудников, поддерживать в них оптимистичный настрой, мотивировать и вдохновлять их на дальнейшее развитие. Кроме того, в материале пойдет речь о личных качествах руководителей, которые оказались важными в момент наступления турбоРеальности, а также об изменениях в стиле руководства, произошедших под влиянием новых условий ведения бизнеса.

В интервью можно выделить два противоположных мнения руководителей касательно сохранения штата и зарплат. Одни считают, что команда – это ценный ресурс компании и необходимо приложить все усилия, чтобы сохранить коллектив и зарплаты на прежнем уровне, сократив другие расходы. Подобного мнения придерживаются, как правило, представители отраслей, в которых удается справляться с последствиями кризиса.

Другая категория руководителей склонна принимать более радикальные решения в условиях турбулентности – вплоть до возможного закрытия бизнеса и увольнения сотрудников, если ситуация не стабилизируется. Такая позиция встречается в том числе среди тех, кто в пандемический кризис смог сохранить коллектив или нанять новых сотрудников. Сейчас они вынуждены сокращать рабочие часы, снижать зарплаты. В большей степени эта тенденция характерна для компаний из сфер деятельности, сильнее других подверженных влиянию кризиса (бьюти-индустрия, ивент, туризм).

По наблюдениям информантов из этой группы, большое количество бизнесов уже выставлено на продажу: предприниматели не готовы заниматься тем, что не приносит дохода.

Для удержания компаний на плаву в турбоРеальности, некоторые руководители, как и в пандемию, применяют подход «бирюзовых» организаций. Он основан на принципах самоуправления, взаимной поддержки и разделении ценностей. Залогом успешной адаптации к кризисным условиям в таких компаниях является следование общим цели и ценностям, когда сотрудники, понимая ситуацию, готовы выйти за рамки своих должностных обязанностей.

Сотрудники буквально становятся мастерами на все руки, получают новые знания, навыки и компетенции. Подобная тенденция была характерна и для пандемического кризиса, но в нынешних условиях работодатели, по мнению некоторых информантов, стали меньше внимания уделять обучению персонала из-за высокого риска сокращений. В результате ответственность за освоение новых рабочих функций легла на самих сотрудников.

Таким образом, чтобы найти дополнительный источник заработка и удержать бизнес на плаву, руководителю и его команде важно задействовать все имеющиеся ресурсы и навыки, выйти за рамки привычной деятельности, расширить и актуализировать список клиентов.

Именно первые лица компаний являются послами корпоративной культуры и транслируют модели поведения своим сотрудникам. В ситуации турбулентности руководителям необходимо успокоить и поддержать персонал. Проявление заботы о работниках способствует поддержанию их ресурсного состояния. В такие моменты важно наладить открытую коммуникацию, быть максимально честным с командой, демонстрировать уверенность в своих действиях.

Для некоторых руководителей секретом сохранения вовлеченности команды стало умение отслеживать состояние сотрудников, а в случае эмоционального спада – вовремя рекомендовать отдых.

Многие руководители признают, что в борьбе с паникой помогает налаженная система коммуникации между лидером и командой. Поэтому некоторые управленцы проводили общие собрания, чтобы сформировать у сотрудников позитивный настрой и вдохновить на дальнейшую работу, несмотря на негативную информацию на новостных ресурсах.

Некоторые руководители также проводили тренинги по эмоциональному интеллекту, вводили запрет на обсуждение политических новостей в коллективе.

По мнению одного из информантов, чтобы бороться со стрессом, следует делать акцент на личных достижениях каждого сотрудника и команды в целом. Демонстрация общих успехов помогает не пасть духом и вдохновляет на достижение поставленных целей.

В кризисной ситуации руководитель выступает гарантом стабильности. Герои наших интервью отмечают, что в кризис отчетливее осознают риски и ответственность за свою команду и дело. Многие из них опасаются не оправдать доверия подчиненных и клиентов. Это мотивирует руководителей двигаться дальше и прикладывать все усилия для поддержания стабильности.

Чтобы гарантировать уверенность в завтрашнем дне, руководителю важно сфокусироваться на сохранении ресурсов компании – заранее позаботиться о финансовой подушке безопасности, «вручную» контролировать финансы.

В текущих условиях у многих руководителей существуют опасения по поводу наличия возможностей заработка. Это заставляет многих управленцев направлять энергию в новое русло, искать новые направления деятельности. Например, один из информантов активно начал заниматься направлением консалтинга, поскольку, по его мнению, именно в кризис ценность информации возрастает.