«Руководитель должен оставаться для сотрудников образцом спокойствия и уверенности»

Исследовательский комментарий о том, как трансформируется корпоративная культура и роль лидера в условиях новой реальности

qr-code
«Руководитель должен оставаться для сотрудников образцом спокойствия и уверенности»

С февраля 2022 года ФОМ проводит серию глубинных интервью с руководителями компаний из разных сфер о влиянии текущей экономической ситуации на их бизнес. В фокусе нашего внимания – антихрупкие компании, которые не просто пережили два года пандемического кризиса, но и смогли извлечь из него пользу для развития бизнеса.

В условиях пандемийных ограничений антихрупкие компании отводили корпоративной культуре особую роль в удержании бизнеса на плаву, а их руководители говорили о важности сохранения коллектива и старались всячески поддерживать своих сотрудников. В этой публикации мы рассмотрим, как особенности корпоративной культуры проявляются в первые месяцы санкционного кризиса: что помогает управленцам сплачивать сотрудников, поддерживать в них оптимистичный настрой, мотивировать и вдохновлять их на дальнейшее развитие. Кроме того, в материале пойдет речь о личных качествах руководителей, которые оказались важными в момент наступления турбоРеальности, а также об изменениях в стиле руководства, произошедших под влиянием новых условий ведения бизнеса.

Изменения корпоративной культуры в условиях турбулентности

В интервью можно выделить два противоположных мнения руководителей касательно сохранения штата и зарплат. Одни считают, что команда – это ценный ресурс компании и необходимо приложить все усилия, чтобы сохранить коллектив и зарплаты на прежнем уровне, сократив другие расходы. Подобного мнения придерживаются, как правило, представители отраслей, в которых удается справляться с последствиями кризиса.

«Мы пытаемся экономить на чем можно. Не экономим только на заработной плате. Это, естественно, святое. Человеческий ресурс – главное, что у нас есть и на чем строится образование. Потому что лучшие преподаватели стоят больших средств». (Представитель частного вуза, Москва)

«Единственное, на что мы сейчас направили усилия, – сохранение коллектива. Люди, которые работали в компании с самого ее основания, больше 10 лет, преданы делу, хотят двигаться дальше и понимают все сложности. Это гигантская волна поддержки». (Представитель компании в сфере производства, Самара)

Другая категория руководителей склонна принимать более радикальные решения в условиях турбулентности – вплоть до возможного закрытия бизнеса и увольнения сотрудников, если ситуация не стабилизируется. Такая позиция встречается в том числе среди тех, кто в пандемический кризис смог сохранить коллектив или нанять новых сотрудников. Сейчас они вынуждены сокращать рабочие часы, снижать зарплаты. В большей степени эта тенденция характерна для компаний из сфер деятельности, сильнее других подверженных влиянию кризиса (бьюти-индустрия, ивент, туризм).

«При сохранении нынешней динамики мы будем вынуждены, скорее всего, уменьшить команду. Для меня, как и для большинства предпринимателей, сейчас ключевой вопрос: нужен ли мне этот бизнес или нет? Потому что при текущих доходах в нем нет никакого смысла. Зато есть много рисков, сложностей эмоционального плана. Мы уже сократили для некоторых людей рабочий график, потому что у нас нет загрузки, которая позволяла бы всех содержать, и, возможно, кто-то от нас уйдет на фоне всего этого». (Представитель салона для домашних питомцев, Москва)

По наблюдениям информантов из этой группы, большое количество бизнесов уже выставлено на продажу: предприниматели не готовы заниматься тем, что не приносит дохода.

«Я думаю, что в этом году, если не будет каких-то изменений, все будут расставаться с сотрудниками гораздо быстрее, чем в пандемию. Потому что сейчас нет списка потерпевших отраслей и никаких компенсаций, выплат на зарплаты. Я думаю, на этот раз все будет жестче. Если ничего не изменится, будет много увольнений». (Представитель агентства деловых мероприятий, Москва)

Для удержания компаний на плаву в турбоРеальности, некоторые руководители, как и в пандемию, применяют подход «бирюзовых» организаций. Он основан на принципах самоуправления, взаимной поддержки и разделении ценностей. Залогом успешной адаптации к кризисным условиям в таких компаниях является следование общим цели и ценностям, когда сотрудники, понимая ситуацию, готовы выйти за рамки своих должностных обязанностей.

«Большинство моих сотрудников готовы брать на себя новые функции, чтобы повысить выручку. Сейчас мы всех настраиваем на продажи. Цифры по выручке всем видны, все их контролируют. Поэтому важно, чтобы сотрудники понимали причинно-следственную связь, понимали, что их деньги зависят от того, насколько активно они шевелятся». (Представитель бизнес-отеля, Тюмень)

Сотрудники буквально становятся мастерами на все руки, получают новые знания, навыки и компетенции. Подобная тенденция была характерна и для пандемического кризиса, но в нынешних условиях работодатели, по мнению некоторых информантов, стали меньше внимания уделять обучению персонала из-за высокого риска сокращений. В результате ответственность за освоение новых рабочих функций легла на самих сотрудников.

«Если ты хочешь развиваться, ты должен стать мастером на все руки. Тем более, если работаешь в малом или среднем бизнесе. Опять же, сейчас идет сокращение рабочего времени, иногда сокращение до двух-, трехдневной рабочей недели. Освобождается больше времени – приходится учиться, осваивать новые навыки». (Представитель управляющей компании в сфере гостеприимства, Москва)

Таким образом, чтобы найти дополнительный источник заработка и удержать бизнес на плаву, руководителю и его команде важно задействовать все имеющиеся ресурсы и навыки, выйти за рамки привычной деятельности, расширить и актуализировать список клиентов.

«Если в пандемию действительно пришлось обучать людей, то сейчас, скорее, нет обучения. Мы стали вспоминать, что еще мы умеем делать кроме того, что уже делаем. Ну и еще стали вспоминать про других клиентов, потому что раньше «сидели» на сарафанном радио, на постоянных клиентах, а сейчас приходится расширять пул. Кроме того, надо все тендеры использовать». (Представитель агентства деловых мероприятий, Москва)

Новый взгляд на роль руководителя бизнеса в турбоРеальности

Именно первые лица компаний являются послами корпоративной культуры и транслируют модели поведения своим сотрудникам. В ситуации турбулентности руководителям необходимо успокоить и поддержать персонал. Проявление заботы о работниках способствует поддержанию их ресурсного состояния. В такие моменты важно наладить открытую коммуникацию, быть максимально честным с командой, демонстрировать уверенность в своих действиях.

«Я считаю, что не имею права показывать сотрудникам чувства, которые меня обуревают. Руководитель должен оставаться для сотрудников образцом спокойствия и уверенности в том, что мы все делаем правильно. Поэтому надо честно обо всем говорить». (Представитель бизнес-отеля, Тюмень)

Для некоторых руководителей секретом сохранения вовлеченности команды стало умение отслеживать состояние сотрудников, а в случае эмоционального спада – вовремя рекомендовать отдых.

«По поводу команды – конечно, было тяжело эмоционально. Я даже давала отпуска, потому что людям нужно было как-то это пережить, переварить». (Представитель агентства деловых мероприятий, Москва)

Многие руководители признают, что в борьбе с паникой помогает налаженная система коммуникации между лидером и командой. Поэтому некоторые управленцы проводили общие собрания, чтобы сформировать у сотрудников позитивный настрой и вдохновить на дальнейшую работу, несмотря на негативную информацию на новостных ресурсах.

«Главный враг – это паника. Поэтому первым делом мы всех успокоили и заверили, что у нас все хорошо, так как именно основное высшее образование в наименьшей степени подвержено каким-либо рискам. Всех собрали, всех вдохновили, провели лекции, сказали, что все годы заработная плата повышалась и выплачивалась вовремя и премии были, и дальше будет точно так же». (Представитель частного вуза, Москва)

Некоторые руководители также проводили тренинги по эмоциональному интеллекту, вводили запрет на обсуждение политических новостей в коллективе.

«Мы возобновили тренинги внутри команды, в том числе тренинги, связанные с эмоциональным интеллектом, чтобы справляться с эмоциями». (Представитель бизнес-отеля, Тюмень)

По мнению одного из информантов, чтобы бороться со стрессом, следует делать акцент на личных достижениях каждого сотрудника и команды в целом. Демонстрация общих успехов помогает не пасть духом и вдохновляет на достижение поставленных целей.

«Мы сейчас решили каждые две недели проводить собрания, делать срез по плохим и хорошим отзывам о нашей работе, чтобы проводить аналитику и показывать команде какой-то прогресс. Потому что, когда на тебя отовсюду валятся плохие новости, кажется, что все вокруг плохо. А так мы можем обращать внимание на личный прогресс сотрудников и хорошие тенденции, чтобы была вера во что-то светлое. Потому что это дает силы двигаться дальше». (Представитель салона красоты, Самара)

В кризисной ситуации руководитель выступает гарантом стабильности. Герои наших интервью отмечают, что в кризис отчетливее осознают риски и ответственность за свою команду и дело. Многие из них опасаются не оправдать доверия подчиненных и клиентов. Это мотивирует руководителей двигаться дальше и прикладывать все усилия для поддержания стабильности.

«Конечно, как у любого руководителя, есть страх по поводу завтрашнего дня: если нагрянут еще какие-либо изменения, будешь ли ты к ним готов? Потому что есть ответственность за тысячу людей, которые с тобой много лет работают, за тысячу студентов, которые у нас обучаются. Все они ждут от тебя, что будет такая же стабильность, как раньше. И ты должен выступить гарантом этой стабильности. Есть страх не оправдать этого доверия, вот это самое главное». (Представитель частного вуза, Москва)

Чтобы гарантировать уверенность в завтрашнем дне, руководителю важно сфокусироваться на сохранении ресурсов компании – заранее позаботиться о финансовой подушке безопасности, «вручную» контролировать финансы.

«Пришлось по-другому распределить расходы. Чтобы купить впрок полугодовой сток косметики, которую я никогда не покупала в таких количествах, мне пришлось заморозить много денег. Также пришлось заморозить большое количество денежных средств на рекламу в «Яндексе», чтобы зафиксировать позиции для рекламы хотя бы с этой площадкой». (Представитель салона для домашних питомцев, Москва)

«За последние годы мы, конечно же, сформировали финансовую подушку безопасности. Также мы еще раз все пересчитали вручную, сделали вклады, сократили какие-то расходы». (Представитель частного вуза, Москва)

В текущих условиях у многих руководителей существуют опасения по поводу наличия возможностей заработка. Это заставляет многих управленцев направлять энергию в новое русло, искать новые направления деятельности. Например, один из информантов активно начал заниматься направлением консалтинга, поскольку, по его мнению, именно в кризис ценность информации возрастает.

«Пока я не вижу никаких возможностей зарабатывать в моей отрасли. То есть они есть, но очень призрачные, скажем так. Я вот, например, сейчас включила в свою линейку еще и консалтинг». (Представитель агентства деловых мероприятий, Москва)

Внезапно сформировавшаяся турбоРеальность стала настоящим испытанием для руководителей компаний. Им пришлось принимать радикальные решения, чтобы удержать бизнес на плаву. В интервью управленцы подчеркивают, что наличие общей миссии и корпоративных ценностей помогает сотрудникам адаптироваться к новым условиям. Они буквально становятся мастерами на все руки, осваивают новые рабочие функции, понимая, что от их действий зависит дальнейшее положение дел в компании.

Ситуация турбулентности отразилась и на роли руководителя. Как и в пандемию, управленцам было важно предотвратить панику в коллективе, наладить коммуникацию с подчиненными и способствовать поддержанию их ресурсного состояния. В кризисной ситуации именно руководитель выступает гарантом стабильности для членов команды. Поэтому лидерам важно уметь самим справляться с негативными эмоциями, придерживаться рационального подхода в принятии решений и заранее позаботиться о финансовой подушке безопасности.

Екатерина Никифорова
© 2022 ФОМ