- Главная
- Исследования
- Антихрупкость
- Публикация
Уроки первого года пандемии. Часть 1
Первая часть исследовательского комментария по итогам серии интервью о том, чему пандемия научила руководителей российского бизнеса
Несмотря на то что период пандемии – достаточно тяжелое время для бизнеса, многие руководители компаний считают, что он оказался полезным. В кризис компании, проходя через разные испытания, получили ценный опыт, благодаря которому стали сильнее и устойчивее. Мы решили узнать у руководителей бизнеса, чему научили их прошедшие полтора года.
Наталия Серафимова, сеть фитнес-клубов «ДОН-Спорт»: «Время интересное, время необычное – важно не просто через это пройти, но и чему-то научиться, выйти с какими-то уроками, которые помогут тебе и людям вокруг».
В данном материале собрана лишь часть уроков первого года пандемии, продолжение читайте по ссылке: Уроки первого года пандемии. Часть 2
1. Продолжать действовать, учиться новому.
Главным решением наших героев было не останавливать работу, продолжать действовать и помнить о желаемом результате. Как отмечает генеральный директор компании «ДОН-Спорт» Наталия Серафимова, анализ прошлого опыта не помог бизнесу справиться с трудностями. Поэтому она убеждена, что в это кризисное время нужно учиться работать по-новому, экспериментировать, потому что никогда не знаешь, что «выстрелит».
В том, что, не прекращая работу в изменившихся обстоятельствах, компании способны преодолеть все трудности, уверена и гендиректор тренинговой компании IGRO Ирина Родченко.
Ирина Родченко, тренинговая компания IGRO: «Мы работаем давно. За 17 лет было как минимум три финансовых кризиса. Опыт предыдущих кризисов научил не поддаваться панике и продолжать работать. Если делаешь свое дело хорошо, то выстоишь. Я думаю, это и есть основной урок. Когда случилась пандемия, мы, наверное, были самыми непродвинутыми в онлайн-тренингах. Но мы сумели быстро перестроиться».
Руководитель сайкл-студий Rock the Cycle Олег Рудаков отмечает, что в кризисных ситуациях важно действовать оперативно и слаженно, быстро ориентироваться в происходящих изменениях и не поддаваться панике.
Олег Рудаков, сайкл-студии Rock the Cycle: «Самое главное – не паниковать, не опускать руки. У тех, кто работает, все получается».
Для многих компаний, особенно в начале пандемии, следование принципу «не останавливаться» стало важнейшим условием выживания бизнеса. Большинство наших собеседников, даже обладая финансовой подушкой безопасности и имея договоренности об отсрочке арендных платежей, предпочитали не ждать снятия ограничений, а искать новые пути развития.
Александр Садовой, ивент-компания Interactive Solutions Group: «Технологическое развитие способствует стиранию границ между виртуальным и реальным миром. Владельцам ивент-агентств нужно быть готовыми к таким переменам и как можно быстрее адаптироваться к новым условиям. Поэтому мы держим руку на пульсе. Нельзя уходить на покой и пережидать кризис – восстановиться потом будет практически невозможно».
При этом некоторые руководители компаний отмечают, что важно не просто действовать, а действовать быстро, стараться предвосхищать события, отслеживать тренды, без колебаний внедрять новые технологии.
Иван Семчук, IT-компания «Бакка Софт»: «Я вообще не склонен затягивать с принятием решений, а неопределенность, вызванная пандемией, заставила делать это еще быстрее. Нужно учиться оперативно принимать решения. И если ошибся, тут же их менять. За этим будущее. Иногда бывает поздно принимать решения, но не нужно уходить в депрессию, нужно брать и делать».
2. Воспринимать кризис как время новых возможностей.
Жизнь, скорее всего, уже не будет такой, как прежде. Но люди, как правило, продолжают цепляться за привычное, ждут, когда все вернется на круги своя. А это фундаментальная психологическая ошибка, из-за которой многие испытывают стресс. Поэтому для руководителей главное – даже в кризисные периоды видеть новые возможности. Важно не тратить время впустую, остановить проекты, ставшие неактуальными, и переключиться на новые. Изменения – это стимул к развитию.
Михаил Павлов, проект Yoga_Method: «В какой-то момент я себя поймал на том, что жду, когда откроется авиасообщение, что мне начнут писать организаторы мероприятий и все заработает... Я понял, что это какой-то бред. Мир изменился, а я – нет? Это про нейропластичность, адаптивность мозга к изменениям окружающей среды. Я как человек, увлекающийся антропологией, включил мозг, принял тот факт, что мир не будет прежним, и стал жить дальше».
Как отмечает руководитель сети медцентров «А-Линия» Алина Бородаева, бизнес часто работает в нестабильных условиях, поэтому никогда не стоит останавливаться в развитии. Команда должна пробовать что-то новое, адаптироваться к обстоятельствам. Многое зависит и от позиции лидера. Алина Бородаева старается относиться к новым обстоятельств как к новым возможностям.
Алина Бородаева, сеть медцентров «А-Линия»: «Конец одного – это начало другого. Может быть, это сигнал к тому, что нужно что-то пересмотреть, сделать что-то новое. По крайней мере, я всегда настраивала себя на такое восприятие происходящего, поэтому постаралась увидеть новые возможности и в этой кризисной ситуации».
Руководитель Rock the Cycle отмечает, что, несмотря на финансовые потери, компания решила использовать это время для обновления и развития.
Олег Рудаков, сайкл-студии Rock the Cycle: «Если говорить про уровень дохода, то он упал на 70%. Но это дало нам толчок: мы воспользовались периодом ограничений, чтобы сделать ремонт в студиях, так сказать, почистить перышки, – для обновления».
Для школы программирования для детей Coddy начало пандемии стало настоящим вызовом. Однако ее руководитель Оксана Селендеева отмечает, что именно благодаря пандемии компания провела апробацию и развитие онлайн-формата обучения, разработала дополнительные обучающие курсы, внедрила новые бизнес-процессы и перестроила внутренние коммуникации. Режим самоизоляции стал толчком для реализации планов, отложенных на потом. Все нововведения позволили компании выйти на другой уровень развития. Оксана Селендеева сравнивает этот процесс с улучшением метаболизма в организме: коллектив стал работать эффективнее и быстрее, стараясь поскорее воплотить в жизнь идеи, появившиеся вместе с новыми зонами роста.
Оксана Селендеева, школа программирования Coddy: «Задачи, отложенные на завтра, мы стали делать сегодня. Запустили большую машину инноваций. Количество занятий и число учащихся выросло в десятки раз. Правда, надо смотреть не только на число учеников, но и на чистую прибыль. У нас еще есть франшизы, различные мероприятия. У них разная маржинальность, но все идет в копилку. По некоторым направлениям у нас минус, это бесспорно. Но чистая прибыль увеличилась».
Когда первый шок проходит, владельцы бизнесов сталкиваются с необходимостью взять на себя повышенную ответственность. Дополнительные обязательства могут быть связаны с решениями сохранить или увеличить штат, внедрить новые услуги или направления деятельности. Однако вместе с этим открываются и новые возможности.
Сергей Третьяков, кафе-кондитерская «Кондитория»: «При кризисах возрастает ответственность владельца бизнеса. Люди боятся брать на себя ответственность. Я всегда говорю: когда пространство освобождается, оно заполняется чем-то другим. Мы начали делать то, чего никогда не сделали бы в прежнем мире, до пандемии. Это очень круто, потому что в этот момент появляются новые возможности, и я как собственник посмотрел на свой бизнес совершенно под другим углом».
Олег Петряшев, компания «Технократ»: «В этом на самом деле и есть основная функция директора и лидера – брать на себя ответственность и принимать важные решения, когда другие не могут этого сделать, то есть в сложный момент сказать: «Ребята, все в порядке – делаем вот так».
Некоторые руководители компаний отмечают, что коронакризис стимулировал их профессиональное развитие, заставив генерировать новые, зачастую – нестандартные, идеи.
Юлия Зарипова, супермаркеты «Лента»: «Для меня, для моего профессионального развития оказалось даже полезным столкнуться с трудностями, которые повлекла пандемия. У меня появилось много интересных, опять же, новых идей и планов».
3. Применять многовариантное и краткосрочное планирование.
С началом пандемии прежний подход к планированию перестал работать и потребовал модернизации. Проработка различных сценариев развития событий помогла многим руководителям справиться с неопределенностью и определиться с дальнейшими шагами. Им пришлось научиться более эффективно реализовывать проекты по адаптации внутренних процессов и ежемесячно перестраиваться.
Руководители бизнеса отмечают, что планирование годовых бюджетов, как и прежде, имеет право на существование, но к этому нужно подходить как к отправной точке для принятия управленческих решений. Нужно научиться быстро реагировать на изменения в окружающей среде, чтобы понимать, в каких статьях бюджета будут подвижки.
Наталия Серафимова, сеть фитнес-клубов «ДОН-Спорт»: «Не надо бояться краткосрочного планирования. Трехлетние стратегии сейчас по большому счету лишены здравого смысла. Мне кажется, это больше касается мечтаний, а когда речь идет о конкретике, думаю, это горизонт полугода. При этом пересматривать планы необходимо не реже, чем раз в квартал, и, если нужно, не бояться менять. И надо научиться быстро реагировать в краткосрочных периодах – ежедневно, ежемесячно».
Важно иметь план действий на случай развития разных негативных сценариев. Увидеть новые возможности помогает поиск ответа на вопрос «А что я буду делать, если?..».
Чтобы справиться с паникой во время самоизоляции, руководитель компании FITMOST Александра Герасимова стала искать варианты того, чем ее компания сможет заняться, если фитнес-клубы не откроют в июне, августе, до конца года или если их вообще не откроют. По ее словам, определившись с планами на разные случаи жизни, она стала чувствовать себя увереннее. Вскоре компания запустила новые онлайн-спецпроекты.
Александра Герасимова, IT-компания FITMOST: «Я поняла, что нужно придумать решения на случай развития всех негативных сценариев. Я подумала, а что я буду делать, если… И написала, что и как можно делать в таких ситуациях: как трансформироваться, что запускать. Появился некий внутренний фундамент, на основе которого возникло много конструктивных идей, и благодаря этому получилось взбодрить команду».
Руководитель компании «Технократ» Олег Петряшев отмечает, что в кризис важно урезать все расходы, разработать план действий и постоянно проводить мониторинг ситуации, при необходимости корректируя план.
Олег Петряшев, компания «Технократ»: «В кризис спасет только микроскальпинг: урезаем затраты и регулируем бюджет, регулярно строим планы, прорабатываем сценарии негативные, позитивные и нейтральные, постоянно, каждую неделю корректируем план действий».
Основательница бизнес-отеля «Евразия» Светлана Раца отмечает, что теперь руководство компании использует многовариантное планирование, что означает проработку различных сценариев развития событий.
Светлана Раца, бизнес-отель «Евразия»: «Теперь мы планируем многовариантно. И на случай, если история повторится, будет третья, четвертая, 10-я волна, у нас тоже есть план. Мы понимаем, какие должны быть процедуры, какой функционал, как мы будем выживать в этой ситуации».
4. Наращивать антихрупкость бизнеса.
Руководители компаний отмечают, что антикризисные меры должны быть направлены не только на решение сиюминутных задач, но и на восстановление бизнеса после снятия всех ограничений. Они должны быть своего рода инвестициями в будущее развитие компании.
Предсказать такие события, как пандемия, невозможно. Поэтому гендиректор компании «ГлавДоставка» Виталий Горбатюк считает, что надо быть готовыми к любым изменениям и развивать антихрупкость бизнеса. Антихрупкие организации становятся лучше и сильнее после пережитых потрясений.
Виталий Горбатюк, логистическая компания «ГлавДоставка»: «Пандемия научила: мы не можем предвидеть того, что произойдет. Надо просто быть готовыми к этому. Всегда нужно быть антихрупким, быть готовым к изменениям».
Мир переменчив, а значит, важно уметь действовать в условиях неопределенности.
Максим Шапорин, телемедицинские сервисы «ТелеМед» и «ВетЭксперт»: «Просто жизнь разнообразнее и непредсказуемее, чем рисует наша фантазия. Я всегда так считал и сейчас получил этому подтверждение».
Генеральный директор компании «ДОН-Спорт» Наталия Серафимова рассказывает, что пандемия активизировала внутренние процессы компании, помогла осознать направления необходимых изменений.
Наталия Серафимова, сеть фитнес-клубов «ДОН-Спорт: «Мы стали опытнее, устойчивее. Не только стрессоустойчивее, но и управленчески устойчивее. И, я считаю, это самая главная из положительных черт, которые у нас появились после карантина. Мы бы все равно делали все то, что делаем сейчас. Но теперь это происходит более осознанно. Дело спорится гораздо быстрее, если есть ответ на вопрос «Зачем?».
Антихрупкий бизнес не только всегда готов к изменениям, выигрывает в ситуации неопределенности и мобилизует скрытые ресурсы в кризисной ситуации, но и не забывает про качество своих товаров и услуг, непрерывно развивает свой профессионализм. Антихрупкой может быть только та организация, которая конкурирует за счет постоянного самосовершенствования.
Дмитрий Барсенков, Музей русского импрессионизма: «Этот кризис обнажил то, что возросла ценность реальных действий. Очень сложно пускать пыль в глаза. Она не будет никому нужна. То, какой ты красивый, как ты ходишь на работу и изображаешь бурную деятельность, – совершенно не важно. Самое главное – какую ценность ты можешь принести. Поэтому хочешь не хочешь, но в итоге люди должны будут стать профессиональнее».
Способность учиться на ошибках и извлекать уроки из кризисных ситуаций, пожалуй, неотъемлемые качества современного руководителя бизнеса. Интервью с представителями компаний показали, что в тяжелые времена необходимо:
1) продолжать действовать, учиться новому;
2) воспринимать кризис как время новых возможностей;
3) применять краткосрочное и многовариантное планирование;
4) наращивать антихрупкость бизнеса.
И это далеко не все уроки, которые извлекли руководители компаний. О других уроках читайте в следующем сюжете.