Новый взгляд на роль руководителя бизнеса

Смелость – начало победы. Пандемия коронавируса нанесла серьезный удар по экономике. Одни компании полностью закрылись, другие взяли паузу в надежде перезапустить бизнес после снятия ограничений, а третьи смогли адаптироваться под новые условия. «Кондитория» – одна из тех компаний, которая в период ограничений смогла не только справиться со сложившейся ситуацией, но и получить прибыль за счет изменения стратегии и притока новых покупателей – клиентов закрывшихся на время самоизоляции заведений. Владелец компании Сергей Третьяков считает, что одним из основных критериев принятия решения об остановке или продолжении работы становится готовность руководителя проявить смелость и взять ответственность за свой бизнес и команду. По мнению Сергея Третьякова, владельцы бизнесов, которые останавливают работу, боятся нести ответственность за свои действия, предпочитают переждать и посмотреть, как поведут себя другие.

Пандемия коронавируса мотивирует руководителей бизнесов тестировать смелые идеи, внедряя новые технологии и направления деятельности. Например, благодаря кризису в компании FITMOST неотъемлемой частью бизнеса стали live-тренировки и корпоративное направление. Сервис начал предлагать онлайн-тренировки для сотрудников компаний-клиентов.

А розничная компания Urbantiger буквально за две недели перепрофилировала свои швейные мощности и запустила массовое производство медицинских костюмов для врачей, работающих в «красной» зоне. Для фешен-бренда это стало совершенно новым направлением работы.

Гибкость и желание действовать. Гибкость – одно из важнейших качеств, которое позволяет подстраиваться под новые условия. По мнению совладелицы салона красоты Martori Марии Шаковой, сейчас особенно важно быть не просто экспертом в конкретной сфере, но бизнесменом, который сможет переориентироваться.От доли таких людей в обществе зависит восстановление экономики в целом.  

Нынешняя ситуация обязывает бизнесмена быть более гибким и мобильным. Так, совладелец бистро Falafel Brothers Илья Танцырев отмечает, что в кризисный момент компания прислушалась к запросу посетителей и решила предоставить им новые сервисы. В период стабильной работы и высокой загруженности кухни у бистро не было свободных мощностей для экспериментов. Однако в пандемию такая возможность появилась, и в бистро начали предлагать гостям новые блюда. Кроме того, команда организовала собственную доставку блюд, а руководитель лично развозил заказы клиентам.

А команда Льва Бодрова, владельца кофе-поинтов «Бодрый день», фуд-трака BB&Burgers, предполагая, что потребительский спрос в ближайшее время будет низким, решила попытать удачу в государственном секторе и подать заявку на тендер по предоставлению питания заключенным и персоналу следственных изоляторов.

Пандемия заставила руководителей развивать адаптивность. Необходимо было направлять энергию в новое русло, заниматься непривычной деятельностью. Главным решением было не останавливать работу, действовать. Руководители компаний отмечают, что с приходом пандемии им пришлось больше внимания уделять операционной деятельности, глубже погружаться в нюансы бизнес-процессов, осваивать новые функции и заниматься «микроскальпингом». Под последним директор компании «Технократ» Олег Петряшев понимает сокращение затрат. Руководителю важно разработать план действий и постоянно отслеживать изменения ситуации, чтобы при необходимости корректировать план.

Умение правильно расставлять приоритеты. В качестве одного из секретов успешного руководства компанией многие управленцы выделяют умение фокусироваться на главном, отбросив ненужное. К примеру, сеть маникюрных салонов «Пальчики» сейчас ориентирована не на привлечение новых клиентов, а на удержание прежних. В этом направлении ведется работа с имеющейся гостевой базой: восстанавливается связь с клиентами, которые посещали салон несколько лет назад.

А туристические компании в пандемию сосредоточились на внутреннем туризме. Их сотрудники, которые раньше занимались зарубежными направлениями, переориентировались на внутренние. По мнению гендиректора туристической компании JSP Business Travel Виктории Печенкиной, это позволило направить усилия команды в нужное русло и поддержать динамичный рабочий ритм.

Устойчивость и энергия. Трансформации, произошедшие с компаниями в пандемию, стали новым психологическим опытом для их руководителей. Так, владелица ювелирной сети WANNA?BE! Ирина Стройнова пришла к выводу, что нужно быть готовой к любой ситуации. Нет никакой гарантии, что компания не окажется на грани закрытия. Поэтому руководителю важно быть устойчивым, находить силы и энергию на другие сферы жизни.

Во время кризиса основное давление приходится на руководителя компании. Поэтому ему важно быть психологически устойчивым. Владелица салонов «Пальчики» в Самаре Александра Давыдкина признает, что в первые дни самоизоляции ей было нелегко справиться со стрессом. В новой ситуации потребовалось время, чтобы осознать, что выживаемость компании зависит и от настроя руководства. Тому, кто ведет за собой людей, в первую очередь надо поверить в себя и положиться на свой профессионализм.

Умение предвидеть. Чтобы улучшить положение компании в периоды нестабильности, руководителям необходимо применять многовариантное планирование, то есть прорабатывать возможные сценарии развития событий, обозначать сотрудникам перспективы выхода из кризиса. Так, соосновательница компании FITMOST Александра Герасимова стала искать варианты, чем ее компания сможет заниматься, если фитнес-клубы не откроют в ближайшее время или если их вообще больше не откроют.

А Институт бизнеса и дизайна заранее подготовился к переходу в онлайн благодаря тому, что руководство следило за развитием ситуации с коронавирусом в Китае и Италии. Опираясь на опыт  зарубежных партнеров, руководители института предвидели скорый переход на дистанционное обучение и своевременно его организовали, не потеряв ни одного академического часа.

Успех компании во многом определяется умением руководителя предугадывать, какие технологии будут востребованы в будущем, и двигаться в этом направлении, улучшая бизнес-процессы и внедряя инновации. Руководитель сети спортивных магазинов «Лаборатория бега RunLab» Илья Слепов еще несколько лет назад заметил тренд на онлайн, поэтому компания давно готовилась к запуску сервиса по онлайн-подбору кроссовок и в пандемию сфокусировалась на этом направлении. А создатель телемедицинских сервисов «ТелеМед» и «ВетЭксперт» Максим Шапорин не сомневался в том, что вложения в передовые технологии окупятся в долгосрочной перспективе. 

Несмотря на то что в кризис многие организации перевели проекты в онлайн-формат, гендиректор ивент-компании «PRO-интерактив» Игорь Лютенко сделал ставку на офлайн, бросив все силы на разработку нового релевантного решения для клиентов – программ тимбилдинга. В это время компания практически не имела дохода, и руководитель из собственных средств поддерживал ее существование, оценивая это как инвестиции в будущее. Ставка на офлайн оказалась выигрышной. Ведь при переходе в онлайн компания не разработала бы продукт, который оказался востребованным на рынке после ослабления ограничений.

Вдохновляющий пример для сотрудников. В стрессовой ситуации для работников оказалось важным видеть перед собой лидера, ориентироваться на его действия. Большую роль играет личность руководителя: инициативность и преданность делу заряжает сотрудников. Соучредитель парфюмерной компании «Библиотека ароматов» Илья Волков отказался менять режим работы и переходить на «удаленку». По его словам, вовлеченность руководителя в командную работу, его желание выйти на «передовую» способствуют предотвращению паники в коллективе и настраивают на продуктивную работу. 

Владелец кафе-кондитерской «Кондитория» Сергей Третьяков отмечает, что руководителям следует на собственном примере показывать сотрудникам, что не стоит отчаиваться в трудной ситуации. Если управленцы справляются со стрессом, демонстрируют уверенность в своих действиях, то и сотрудники начинают верить в благоприятное развитие событий.

А руководитель агентства AG Agency Анна Габер считает, что человеку, который возглавляет коллектив, следует постоянно стремиться к развитию, подавая пример другим.

В ответе за свою команду. Для многих руководителей трудные времена стали поводом к рефлексии об ответственности за свою команду и дело. Исполнительный директор бренда одежды Urbantiger Анастасия Пиорунская отмечает, что на руководителях компаний лежит двойная ответственность: они должны думать не только о себе и своих близких, но и о своих подчиненных. Поэтому в пандемию состояние здоровья сотрудников и их финансовое положение стали одними из главных поводов для переживаний управленцев.

Владелица сети ювелирных магазинов WANNA?BE! Ирина Стройнова признает, что теперь отчетливее, чем раньше, осознает риски и ответственность за свою команду и дело, старается рассчитывать только на себя. Стремление удержать компанию на плаву и не сократить зарплаты мотивирует руководителя двигаться вперед.

В большинстве случаев руководителям было важно найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников, поскольку многие оказались в форс-мажорных обстоятельствах и нуждались в финансовой поддержке. Некоторые управленцы были готовы выдавать субсидии из личных средств ради того, чтобы сохранить команду. По словам директора по маркетингу группы компаний «Фэнтези» Марии Ефремовой, особое внимание уделялось сотрудникам, которые находились в трудной финансовой ситуации.

Однако в условиях неопределенности не все руководители предприятий смогли гарантировать людям сохранение зарплат. В своих заведениях Лев Бодров старался максимально сохранить штат и поддерживать рабочие процессы. Сокращения шли в первую очередь за счет изменения трудовых смен и уменьшения количества рабочих часов сотрудников. 

Доверие – залог успешных отношений с коллективом. Основой корпоративной культуры, по мнению владельцев бизнеса, является доверие сотрудников к руководству, а также честность руководителя в отношениях с коллективом. Когда руководители прямо говорят сотрудникам о сложностях, возникших из-за пандемии, это повышает доверие к руководству и помогает быстрее перестроиться. Компании Rock the Cycle удалось сохранить команду в полном составе, что, по мнению ее руководителя Олега Рудакова, говорит о том, что с сотрудниками была налажена правильная коммуникация. Сотрудники были в курсе реального положения дел, что демонстрирует открытость руководства и формирует доверительные отношения в команде.

Доверие важно не только в отношениях с командой, но и с партнерами. По мнению управляющего сети салонов «Пальчики» Антона Дерконоса, чем ближе отношения с партнерами, тем проще вместе выйти из кризиса. Лишь благодаря совместной работе можно преодолеть возникающие трудности.

В постоянном контакте. Массовый переход на дистанционный формат работы потребовал от руководителей изменений коммуникаций внутри команды. Сотрудникам на «удаленке» как никогда нужны позитивная рабочая обстановка, прозрачность в общении с руководством и наличие обратной связи. Руководителям необходимо быть в постоянном контакте с коллективом и обозначать цели и задачи. По словам гендиректора холдинга TalentTech Евгения Барулина, регулярные встречи в режиме онлайн становятся своеобразными ритуалами, которые призваны поддерживать рабочую атмосферу в коллективе. Это помогает сотрудникам быть в тонусе, а руководителям – в курсе того, как идет рабочий процесс.

Генеральный директор клиники SOLA Евгения Ржевская признает, что в пандемию стала уделять больше внимания общению с сотрудниками, демонстрировать повышенную вовлеченность в командный процесс. Кроме того, коммуникация с персоналом вышла на новый уровень: задачи стали выполняться быстрее, появилась взаимная поддержка.

Для руководителя студии йоги «Материал» Анны Лунеговой секретом сохранения вовлеченности команды является умение отслеживать состояние сотрудников: подталкивать к развитию на подъеме, а в случае спада – рекомендовать отдых. Руководителю удавалось быть в контакте с каждым сотрудником, давать обратную связь и корректировать нагрузку.

Проявление эмпатии в общении. Некоторые управленцы отмечают, что в кризис стиль общения руководителя с командой должен быть более мягким. Бренд-директор торговой сети «Лента» Юлия Зарипова признает, что подчиненных захотелось больше поддерживать, меньше контролировать. В общении увеличилась эмоциональная составляющая: возникло желание делиться своими ощущениями с коллегами, спрашивать, что они чувствуют, сопереживать.

Изменения во взаимоотношениях во многом связаны с тем, что пандемия наложила отпечаток на психологическое состояние людей. Они испытывают страх из-за возможной потери работы, опасаются за собственное здоровье и здоровье близких. По мнению гендиректора IT-холдинга TalentTech Евгения Барулина, в такое непростое время приоритеты многих людей могут меняться, проблемы на работе отходят на второй план. Чтобы подбадривать коллектив, руководителю следует делать акцент на достижениях команды, а не на ее неудачах. Демонстрация общих успехов помогает не пасть духом и мотивирует на достижение поставленных целей.