Вторая часть исследовательского комментария по итогам серии интервью о том, чему пандемия научила руководителей российского бизнеса
Пандемия коронавируса стала для бизнеса не только временем потерь, но и периодом новых возможностей и открытий. О том, что осознали руководители компаний и чему они научились, и пойдет речь этом в сюжете.
Екатерина Холопова, сеть кафе Soul in the Bowl: «Человек так устроен, что на хорошем ничему не учится, учится всегда на чем-то плохом».
О первых четырех уроках пандемии читайте здесь.
В ситуации пандемии мы не можем контролировать многие события. Поэтому важно сконцентрироваться на том, на что мы можем повлиять. Задача руководителя в кризисное время – не поддаваться панике, не бояться прибегать к разным стратегиям, транслировать оптимистичный настрой, принимать взвешенные решения.
Максим Журило, спортивные компании I Love Supersport, IRONSTAR: «Мы не можем повлиять на распространение вируса, и поэтому сильно переживать по этому поводу бессмысленно. Но мы можем повлиять на то, насколько хорошо мы себя чувствуем, насколько активны. Лучше фокусироваться на этом».
Первое полугодие 2020 года стало для руководителей бизнесов проверкой на стрессоустойчивость. Те, кто не поддался панике и смог быстро оценить все риски и возможности в сложившейся ситуации, легче прошли этот период. Однако некоторые руководители выбрали выжидательную позицию и наблюдали за поведением конкурентов. Владелец суши-бара «Ой’си» Евгений Мещеряков считает, что лучше сосредоточиться на своем проекте, а не ориентироваться на других.
Во время кризиса основное давление испытывает руководитель компании. Именно от его решений зависит дальнейшая судьба сотрудников и всего бизнеса. Поэтому в первую очередь он должен верить в себя и в свои профессиональные навыки. Лидеру нужно уметь не поддаваться панике, придерживаться рационального подхода в принятии решений и не бояться прибегать к новым стратегиям.
Светлана Раца, бизнес-отель «Евразия»: «Двухнедельная болезнь, которая протекала достаточно тяжело, помогла мне по-другому взглянуть на ситуацию. Отношение к бизнесу поменялось: я спокойнее стала смотреть на все. Исчезла суета, не стало ощущения, что все горит, все рушится. Когда ты спокоен, пути решения проблем найти гораздо проще. И я их нашла».
Сергей Третьяков, кафе-кондитерская «Кондитория»: «Самое сложное – вытащить людей из состояния паники и страха. Сделать так, чтобы человек перестал бояться, практически невозможно. Поэтому мы старались не распространять стресс на ребят, поддерживали веру в то, что все будет хорошо, благополучно. И не тратили время на тех, кто не хотел выходить из этой ситуации: мы просто оставляли их в стороне и двигались дальше».
Во время пандемии гендиректор "ГлавДоставки" осознал, что ранее не нужно было терять сотрудников, которые работали в компании с момента ее основания. Новички нуждаются в адаптации и еще не до конца осознают цели и принципы компании. Виталий Горбатюк считает, что сохранение сотрудников, которые давно работали в организации, послужило бы более быстрому ее развитию.
Виталий Горбатюк, логистическая компания «ГлавДоставка»: «Еще одна ошибка – уход людей, которые в компании работали с самого ее основания. Новые сотрудники еще не прониклись корпоративной культурой, для них еще не до конца ясны цели компании, да и тип взаимодействия может быть чуждым. На их адаптацию уходит много времени. А люди, которые давно работают, можно сказать, выросли в нашей компании. Мне кажется, что расставание с некоторыми из них было опрометчивым шагом – можно было сохранить их в компании, это обеспечило бы более быстрый рост».
О том, что залог успешной работы любого бизнеса – его сотрудники, говорит и основательница сети химчисток Анна Никитина. Она отмечает, что в стрессовых ситуациях сила команды была особенно заметна. В пандемию компания Delicato смогла сохранить весь штат, и это помогло перестроить работу без потери качества услуг.
Анна Никитина, сеть химчисток Delicato: «Мне кажется, мы выстояли, потому что у нас изначально была довольно сплоченная команда. Конечно, были некие эмоциональные взрывы время от времени. Это как в семье, где все было хорошо, потом все поругались, потом помирились – и снова все хорошо».
Когда руководители прямо говорят о сложностях, возникших из-за пандемии, это повышает доверие сотрудников и помогает им быстрее перестроиться, развить новые навыки и компетенции.
Основательница бизнес-отеля «Евразия» Светлана Раца убедилась на собственном опыте, что без выстраивания доверительных отношений добиться хорошего финансового результата в гостиничном бизнесе не получится. Управляющая компания вложила все силы в сохранение коллектива и его адаптацию, что помогло ей удержаться на плаву, а сотрудникам – добиться необходимых результатов и с уверенностью смотреть в будущее.
Светлана Раца, бизнес-отель «Евразия»: «Гостиничный бизнес делается людьми для людей. Человеческие отношения – самое важное, что может быть в нем. Осознание этого помогло поменять приоритеты. Заботясь о сотрудниках, можно получить приятный бонус в виде успешного развития предприятия».
Руководству компании Rock the Cycle также удалось сохранить команду в полном составе, что, по мнению ее основателя Олега Рудакова, свидетельствует о том, что с сотрудниками была налажена правильная коммуникация. В период ограничений команда проводила еженедельные собрания в Zoom, обсуждала дальнейшие шаги.
Олег Рудаков, сайкл-студии Rock the Cycle: «Я еще раз убедился, что нужно вести открытую коммуникацию со своими сотрудниками, рассказывать им о том, что происходит. Потому что непонимание ситуации может порождать ненужные вопросы и слухи, которые могут негативно сказаться на деятельности компании».
С начала пандемии руководители компании «Пальчики» также морально поддерживали сотрудников. Кроме того, члены команды регулярно проходили обучение, развивали навыки и компетенции, необходимые для новых направлений деятельности. Это помогало сохранять лояльность сотрудников, а также быть в тренде.
Антон Дерконос, сеть салонов «Пальчики»: «Нужно попытаться сохранить ценности и персонал. То, что ты вкладываешь в сотрудников, важнее затрат на ремонт или закупки. Хотя эти вложения почти невидимы, они важны, поэтому мы научились психологически поддерживать сотрудников».
Как отмечает генеральный директор компании «ДОН-Спорт» Наталия Серафимова, в кризисной ситуации материальная мотивация сотрудников не работает, поскольку никто не знает, что будет с финансами компании в ближайшем будущем. Ключевые факторы успеха – общие ценности и желание людей выстоять.
Наталия Серафимова, сеть фитнес-клубов «ДОН-Спорт»: «Я горжусь своей командой, горжусь людьми, которые были со мной все это время. Мы получили хороший урок по командообразованию, по совместному преодолению трудностей – это точно. Отношение к сотрудникам изменилось не только у меня, оно изменилось у руководителей всех рангов. Как никогда стала понятна ценность правильных людей на правильных местах».
Некоторые руководители говорят о том, что в выигрыше оказались те компании, в которых и раньше, еще до пандемии, стремились выстраивать общую систему ценностей.
Мария Шакова, салон красоты Martori: «Для того чтобы сохранить команду, нужно изначально строить с людьми такие отношения, которые предполагают наличие очень похожих систем координат. Если человек придерживается тех же взглядов, что и ты, тогда можно вместе двигаться вперед. Это и есть так называемая корпоративная культура, когда людей объединяет нечто общее».
Пандемия актуализировала тему грамотного распределения денежных ресурсов. Наличие финансовой подушки помогло выстоять не одной компании. Кроме того, руководители использовали «микроскальпинг» трат, перераспределяли бюджеты, внедряли систему предоплаты и сокращали период постоплаты, инвестировали в сотрудников.
8.1. Иметь финансовую подушку безопасности.
В каждом бизнесе необходимо заранее просчитывать все возможные риски, и компания «Технократ» – тому пример. Благодаря тому, что у компании было несколько направлений деятельности, в период пандемии она получила возможность выбирать, куда двигаться. Важную роль сыграло наличие финансовой подушки безопасности – она позволила сохранить сотрудников и развивать бизнес. В результате онлайн-продукт, которому раньше не уделялось большого внимания, стал успешным и позволил компании удержаться на плаву.
По мнению ее руководителя Олега Петряшева, каждый бизнес должен быть готов к любой кризисной ситуации. Благодаря существованию альтернативного направления развития бизнеса, компания «Технократ» не только удержалась на плаву, но и получила новых клиентов, создала еще одно направление с большим потенциалом.
Олег Петряшев, компания «Технократ»: «Если бы не было подушки безопасности, заранее готового продукта, репутации – ничего бы не получилось. Если бы мы не были подготовлены к моменту начала пандемии, нас бы ничего не спасло».
Основной вывод, который сделала команда сети химчисток Delicato по результатам прошлого года, – бизнесу нужно иметь финансовый запас как минимум на полгода. Для этого компания намерена пересмотреть систему финансовых взаимоотношений с партнерами и клиентами корпоративного сектора.
Анна Никитина, сеть химчисток Delicato: «Мы точно перестроим систему финансового учета. Мы всегда были готовы идти навстречу и брать вещи с отложенным платежом. Опыт пандемии научил, что так делать не надо. Сейчас мы начинаем поднимать голову. Мы вышли в плюс и начали зарабатывать, то есть снова стали откладывать жирок».
8.2. Преодолевать трудности и развиваться вместе с партнерами.
Чем ближе отношения с партнерами, тем проще выходить из кризиса. Разные бизнесы, оказавшись в новой, пандемической, реальности, стали чаще выстраивать коллаборации, открыто обсуждать трудности, искать взаимовыгодные решения проблем.
Антон Дерконос, сеть салонов «Пальчики»: «Партнерские отношения должны оставаться партнерскими. Ситуации бывают разными, поэтому лучше договариваться, как говорится, на берегу. Здесь нельзя прибегать к упрекам и ультиматумам – нужно вместе преодолевать трудности».
Александр Садовой, ивент-компания Interactive Solutions Group: «Я понимаю, что сейчас настал период коллабораций и нужно искать партнеров, с которыми можно было бы объединить усилия и средства для реализации тех или иных инициатив. Этим мы сейчас активно и занимаемся».
Доверительные отношения с партнерами, выстроенные за счет четкого выполнения всех обязательств, в кризисное время могут стать важным ресурсом для выживания. Совладелец компании «Библиотека ароматов» Илья Волков убежден, что шансы договориться с арендодателями во многом зависят от того, как происходило общение до пандемии. Так, залогом доверительных отношений являются финансовая дисциплина, высокоорганизованный менеджмент, уважение друг к другу. В условиях пандемии бизнесы из самых разных сфер оказались в совершенно новой реальности, и руководителям компаний пришлось обновлять договоренности. Со снятием карантина прежние бизнес-процессы начали восстанавливаться.
Илья Волков, парфюмерная компания «Библиотека ароматов»: «На протяжении шести лет (столько существует наше розничное направление) мы со всеми старались выстраивать открытые, доверительные и долгосрочные отношения. Мы всегда очень четко следили за финансовой дисциплиной со своей стороны. Мы не допускали просрочек платежей. Поэтому в глазах партнеров мы всегда были ответственной компанией. И понятно, что мы попали в эту ситуацию не по собственной воле. Это новая объективная реальность, в которой оказались все».
Многие компании, пользующиеся услугами курьерской службы «Достависта», в пандемию столкнулись с тем, что бОльшую долю продаж пришлось переносить в онлайн. Это потребовало совершенно иного подхода к организации доставки товаров: в связи с возросшими объемами онлайн-покупок многие процессы пришлось выстраивать заново. Поэтому команда «Достависты» оказывала компаниям-клиентам консультационную поддержку, а для самой курьерской службы это стало новой зоной роста.
Татьяна Борзых, курьерская служба «Достависта»: «Мы оказывали консультационные услуги и объясняли не только, как подключиться к нашему сервису, но и как, например, создать интернет-магазин. Такого рода поддержку клиентам мы раньше не оказывали».
8.3. Правильно расставлять приоритеты.
С приходом пандемии особенно актуальной стала способность грамотно расставлять приоритеты. В частности, сеть маникюрных салонов «Пальчики» сейчас ориентирована не на привлечение новых клиентов, а на удержание прежних. В этом направлении ведется работа с имеющейся гостевой базой: восстанавливается связь с клиентами, которые посещали салоны несколько лет назад.
Антон Дерконос, сеть салонов «Пальчики»: «Мы научились не распыляться, а выделять то, что важно именно сейчас. Например, заниматься сегментом, который приносит больше прибыли. Мы пришли к выводу, что нет смысла тратиться на внешний маркетинг. Вместо этого нужно работать с нашей гостевой базой, которая формировалась годами».
8.4. Вкладывать средства в передовые технологии.
Во время пандемии ускорились процессы цифровизации компаний, что потребовало бОльших финансовых вложений. Но в большинстве случаев они оказались оправданными: бизнес-процессы были оптимизированы, эффективность команд повысилась.
Максим Шапорин, телемедицинские сервисы «ТелеМед», «ВетЭксперт»: «Когда мы строили свою IT-систему, мы не знали, что будет пандемия, но изначально делали систему автономной, облачной, масштабируемой, гибкой, не привязанной к месту. И это окупилось. Вложения в IT всегда оправданны, поэтому мы не жалеем об этих инвестициях».
Максим Шапорин отмечает, что последние несколько месяцев научили более рационально использовать время сотрудников. Сейчас на онлайн-совещаниях команде хватает 40 минут, чтобы обсудить все вопросы, тогда как раньше на это уходило гораздо больше времени. В кризисной ситуации коллектив выходит из зоны комфорта и работает интенсивнее, стараясь достичь большей эффективности. Похожие наблюдения и у Александра Садового.
Александр Садовой, ивент-компания Interactive Solutions Group: «Этот кризис стал хорошим опытом с точки зрения повышения эффективности в условиях стресса. Мы стали ставить более четкие задачи и лучше оценивать результаты работы. И я думаю, что это даст нам серьезную фору».
Совладелец парфюмерной компании «Библиотека ароматов» Илья Волков отмечает, что вынужденный переход на удаленную работу показал, что некоторые сотрудники и команды вне офиса работают намного эффективнее. Во время работы в одном пространстве личная ответственность как бы рассеивается, присутствует элемент творческого хаоса. Работая из дома, сотрудники, напротив, стали ответственнее подходить к выполнению тех или иных задач. Кроме того, пандемия позволила многим командам стать продуктивнее за счет возникновения смешанных форматов организации труда.
Илья Волков, парфюмерная компания «Библиотека ароматов»: «Работа строится по недельному планированию, по ежедневному чек-листу. И всем приходится очень четко выдавать результаты. Например, в креативном отделе на удаленке выработка существенно выросла».
Кризисное время заставляет концентрироваться на самом важном, направлять силы в нужное русло. А задача руководителя – вовремя обнаружить неэффективную работу и перестроить процесс.
Вера Бояркова, сеть магазинов «Леруа Мерлен»: «Сейчас вопрос эффективности стоит достаточно остро. Поэтому мы стараемся разобраться, какие звенья в рабочей цепочке являются лишними, а каких не хватает».
Пандемия стала временем ускорения рабочих процессов и повышения эффективности руководителей и их команд. И это помогает владельцам бизнеса с оптимизмом смотреть в будущее: тяжелые времена пройдут, а новые полезные навыки останутся.
Полный список уроков первого года пандемии:
1) продолжать действовать, учиться новому;
2) воспринимать кризис как время новых возможностей;
3) применять краткосрочное и многовариантное планирование;
4) наращивать антихрупкость бизнеса;
5) не тратить время на переживания;
6) повышать уровень корпоративной культуры;
7) сохранять команду;
8) бережно относиться к ресурсам:
8.1) иметь финансовую подушку безопасности;
8.2) преодолевать трудности и развиваться вместе с партнерами;
8.3) правильно расставлять приоритеты;
8.4) вкладывать средства в передовые технологии;
9) оптимизировать рабочие процессы.