«Антихрупкость – это не только про бизнес, это про нашу жизнь»

Уже из названия книги «На пути к антихрупкости: как компании переживают коронаВирус» понятно, что является ее главной темой. Расскажите, пожалуйста, о вашем пути по исследованию антихрупкости.

Юлия Кот: Путь начался весной 2020 года, когда мы вместе со всем ФОМом ушли на удаленку. Мы были вынуждены экстренно перестраиваться, и мы подумали, что многим компаниям пришлось столкнуться с похожими проблемами. Так родилась идея изучения практик адаптации компаний к изменившимся условиям. После первых 30 интервью мы стали обобщать полученную информацию, формировать перечень способов адаптации компаний к кризису. Постепенно в дискуссиях появилась тема антихрупкости. То есть этой темы изначально не было в нашем исследовании – мы пришли к ней эмпирическим путем.

Екатерина Никифорова: Неким связующим звеном между компаниями выступила корпоративная культура: все руководители подчеркивали ее роль в выживании организации в кризис. Отталкиваясь от корпоративной культуры, мы стали искать другие общие черты антихрупких компаний – и нашли их.

Метафора антихрупкости принадлежит экономисту и философу Нассиму Талебу. Помогла ли его книга «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» в изучении феномена антихрупкости?

Екатерина Богомолова: Работая над направлением «Корпорации и пандемия» Проекта коронаФОМ, мы изучали много деловой литературы, в том числе труды Нассима Талеба. И, знакомясь с книгой «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса», мы поняли, что фрейм антихрупкости хорошо подходит к нашему эмпирическому материалу.

Елена Петренко: Да, мы осознали, что преодоление кризиса и есть проявление антихрупкости. К тому же, выделяя свойства антихрупкости, мы отталкивались от основных идей Нассима Талеба. Но интерпретация полностью наша: кроме понятия антихрупкости мы ничего не заимствовали.

Среди ключевых свойств антихрупкости – оптимистичное отношение к изменениям, умение сотрудничать, постоянное совершенствование. Мне кажется, эти качества могут пригодиться и обычным людям. Какие свойства антихрупкости оказались наиболее близки вам?

Екатерина Богомолова: Мне кажется, пандемия стала для многих «черным лебедем» – неожиданным, непредсказуемым событием. Мы все оказались в новых условиях, к которым вынуждены были приспосабливаться, в том числе проявлять антихрупкость. Из всех свойств антихрупкости я бы выделила отсутствие страха перед ошибками и изменениями. Нужно понимать, что мир меняется, мы меняемся вместе с ним и в процессе изменения совершаем ошибки – в этом нет ничего страшного.

Юлия Кот: Да, антихрупкость – это не только про бизнес, это про нашу жизнь. Для меня главным ее свойством стало оптимистичное отношение к изменениям. Когда впервые объявили режим самоизоляции, у многих началась паника: как дальше жить, что делать? Преодолеть ее помог оптимистичный подход к трудностям. Ведь их можно рассматривать как источник новых возможностей, например возможностей по-новому взглянуть на рабочие процессы, что-то переосмыслить.

Екатерина Никифорова: Мне наиболее близки такие свойства антихрупкости, как самосовершенствование и оптимистичное отношение к изменениям. Да, мы не всегда можем повлиять на происходящие события, но зато можем изменить свое отношение к ним: найти плюсы в удаленной работе, выработать полезные привычки, начать вести более здоровый образ жизни.

Елена Петренко: Проявлять антихрупкость – значит уметь найти выход из любой ситуации, действовать несмотря ни на что. Если задачу решать, решения всегда найдутся.

Вы называете классификацию способов адаптации компаний одной из самых сложных задач исследования. Что все-таки помогло ее решить?

Юлия Кот: Да, задача была непростая. Ведь часто компании пробовали не один, а несколько способов выхода из кризиса. Например, и развивали онлайн-направление, и искали новые ниши. Непросто было понять, какой из способов лег в основу стратегии адаптации. Как только мы поняли, как выделять основной способ, типировать кейсы стало значительно проще.

Екатерина Богомолова: У нас было несколько вариантов классификации, мы неоднократно ее дорабатывали. Главным критерием стала универсальность: любой кейс компании должен был подходить под эту классификацию. Периодически, когда нам уже казалось, что классификация готова, нам приходилось ее корректировать, потому что в работе появлялся кейс, который не подходил ни под одну из категорий. Например, когда руководитель одной из компаний, чтобы не закрывать бизнес, продала его. Это был еще один способ адаптации к кризису – частичное закрытие бизнеса, отказ от неработающих активов.

Елена Петренко: Подтверждением правильности итогового варианта классификации стало то, что каждое последующее интервью укладывалось в нее, и нам больше не приходилось ничего менять.

В книге собрано более 50 кейсов различных компаний, но среди них нет представителей хрупкого бизнеса. Вы намеренно исключили этот сегмент из фокуса исследования?

Юлия Кот: Вначале мы пытались включить в исследование тех, кто закрыл свой бизнес, но они не готовы были с нами разговаривать. Люди устроены так, что охотнее говорят о победах, чем о поражениях. Поэтому со временем мы отказались от этой идеи: ведь представители хрупкого бизнеса не могли поделиться практиками выживания в кризис, а нас интересовали именно они.

Елена Петренко: Да, мы разговаривали с теми, кто хотел с нами разговаривать: с инициативными, неунывающими предпринимателями.

Расскажите, пожалуйста, подробнее об интервью с предпринимателями. Как проходили рекрутмент и сами интервью? Какой кейс вам запомнился больше всего и почему?

Екатерина Никифорова: Сначала, рекрутируя экспертов, мы использовали личные связи. Затем составили базу информантов, используя их профили в Facebook, а после первых интервью начали использовать метод «снежного кома». Нас интересовали в первую очередь представители наиболее пострадавших отраслей экономики: туризма, общепита, сферы услуг. Затем мы заинтересовались представителями выигравшей стороны – IT-компаний, сервисов доставки – ведь резкое увеличение спроса тоже вызывает сложности, в частности связанные с болезнями роста компаний. Сейчас мы еще больше расширили объект исследования и изучаем стартапы, которые запустились в пандемию. Отмечу, что все интервью проходили в Zoom. Поначалу было непросто, потому что приходилось моментально устанавливать контакт с собеседником: не было времени на налаживание диалога, как в живой беседе. По итогам интервью делались видеоролики, которые отражали все эмоции, настроения и переживания информантов. И они позволяли услышать историю, так сказать, из первых уст.

Екатерина Богомолова: Для нас этот опыт был очень интересным. Потому что в паре с Екатериной Никифоровой мы разрабатывали не просто гайд интервью, а целый сценарий: расписывали, кто начинает беседу, кто заканчивает, кто какие вопросы задает. Иногда нам приходилось буквально спасать друг друга, когда у кого-то из нас переставал работать интернет. Мы очень тщательно готовились к интервью, изучали информацию о спикере и его компании. Иногда выступали в роли психологов: нужно было проявлять эмпатию и такт, ведь многие собеседники очень переживали за свое дело и неохотно вспоминали, например, режим самоизоляции. И как приятно было слышать от информанта: «Как здорово, что я с вами поговорил – вы мне задали такие вопросы, о которых я сам никогда не задумывался. Разговаривая с вами, я будто проводил ревизию сделанного». Таким образом, наши интервью были полезны и нам, исследователям, и информантам.

Если говорить о запомнившихся кейсах, был случай, когда у информантки были неполадки с интернетом и мы ее практически не слышали, при этом мы думали, что неполадки у нас. Мы долго ждали этого интервью и опасались прерывать информантку, которая довольно живо и быстро отвечала на вопросы. Транскрипт интервью делала Юлия Кот, буквально читая по губам и прослушивая каждый фрагмент по несколько раз. А другая информантка ответила на все вопросы буквально за 10 минут (обычно интервью занимает 30–40 минут). Происходило все это на фоне включенной конференции в Zoom, то есть, не отрываясь от основной работы, она нам выдавала максимально четкие и информативные ответы, из которых получилось содержательное интервью.

Книга «На пути к антихрупкости: как компании переживают коронаВирус» – не первый труд вашего авторского коллектива. В чем ее особенность?

Елена Петренко: Для меня главная особенность книги – в том, что материал для нее мы собирали самостоятельно, а не просто делали анализ, как в предыдущих трудах. Именно благодаря включенности авторов, книга про антихрупкость, на мой взгляд, получилась очень живой, затрагивающей острые темы и актуальные проблемы.

Екатерина Никифорова: У этой книги другая целевая аудитория: раньше мы писали в основном для представителей НКО, а теперь – для предпринимателей. Это обуславливает другой формат, подачу материала, некую практическую направленность – книга содержит лайфхаки и рекомендации, как развивать бизнес в пандемию. Все это подкрепляется примерами из жизни компаний, которые смогли устоять в кризис и проявить ту самую антихрупкость.

Приходилось ли вам делать что-то впервые, работая над книгой? Как вы оцениваете результат своего труда?

Елена Петренко: Легче перечислить то, что было не впервые. Мы практически все делали в первый раз: искали информантов, проводили видеоинтервью, монтировали видеоролики, исследовали феномен антихрупкости.

Екатерина Богомолова: Было в новинку составлять техническое задание для иллюстратора – описывать, что мы хотим видеть на иллюстрации. Для этого пришлось научиться мыслить образами. Результатом мы довольны. Мне кажется, вся серия «Социология пандемии» сделана по последнему слову книжной моды и отвечает требованиям современности и в плане визуального оформления, и в плане подачи текста.

Юлия Кот: Да, мы очень сильно прокачали и навыки работы с текстом, и коммуникативные навыки. В подготовке книги было задействовано много специалистов: от дизайнеров до корректоров. И у каждого из них были свой опыт и видение конечного результата. Нам пригодилось умение договариваться и находить компромиссы. Книга «На пути к антихрупкости: как компании переживают коронаВирус» – результат слаженной командной работы, большого коллективного труда. Мы никогда не смогли бы сделать подобное по отдельности.

Екатерина Никифорова: Мы очень надеемся, что книга найдет своих читателей и будет полезна тем, кто оказался в кризисной ситуации и не может найти выход. Мы постарались показать предпринимателям, что трудности случаются со всеми и их можно и нужно преодолевать.